Führung, Verantwortung und Erfolg

Was ist Erfolg? Welche Voraussetzungen braucht er? Was ist der Preis des Erfolges? Diese Fragen werden immer, wieder gemeinsam und getrennt, beleuchtet. Vor allem der Preis des Erfolges wird kontrovers diskutiert, wenn wie aktuell in der Schweiz ein Manager keinen anderen Ausweg sieht als den Tod.
Ohne auf den aktuellen Fall näher eingehen zu können, bietet sich hier doch die Notwendigkeit, grundsätzlich über Führungsverantwortung und Erfolg nachzudenken.
Erfolg ist, gerade in börsennotierten Gesellschaften, vielfach scheinbar nur eine Funktion des Shareholder Value. Dies gilt bei der Vergütung von Spitzenkräften, doch ebenso bei der Bewertung des Unternehmens ist die Eigenkapitalrendite ein Bezugspunkt geworden, der sich von seiner Funktion eines Bewertungskriteriums zu einem Selbstzweck entwickelt hat.
Längst nicht nur im Bankwesen, sondern an vielen Stellen in Wirtschaft und Politik, ist eine zu starke Betonung, zuweilen Fixierung auf „Erfolg“ als Manifestation materieller Resultate zu beobachten. Die Gesamtumstände, die eine langfristige und ganzheitliche Betrachtung des „Erfolgs“ nahelegen, werden tendenziell vernachlässigt.

Nicht nur in Krisen wird zu oft und leichtfertig mit enormem Druck versucht, kurzfristige Ergebnisse zu „erzwingen“. Besonders tragisch ist daran, wenn es im Glauben daran geschieht, etwas „Gutes“ zu tun. „Gesunde Härte“ ist ein Begriff in diesem Zusammenhang, der von vielen Führungskräften gebraucht und dabei völlig falsch verstanden wird. Sie beziehen ihn auf ihr Verhalten gegenüber anderen, wo er jedoch absolut unangebracht ist.

Wenn überhaupt, kann ich als verantwortlich handelnde Führungskraft nur mir selbst gegenüber eine „gesunde Härte an den Tag legen“. Also mir etwas abverlangen. Wenn ich als Führungskraft jedoch glaube, Mitarbeitern gegenüber Härte anwenden zu dürfen, weil ich sie mit Geld für Leistung entlohne, habe ich das oberste Prinzip guter Führung nicht verstanden: Fürsorge für Mitarbeiter!

Es ist meine Verantwortung als Führungskraft, Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie ihr Potenzial entfalten können. Ich muss darauf achten, dass mein Kontakt zu ihnen eng genug bleibt, um sicherzustellen, dass mein Bild von ihrem Leistungsvermögen klar genug ist. Sollte ich erkennen, dass ein Mitarbeiter in eine Überforderungssituation hineinläuft, bin ich gefordert.
Die Verpflichtung einer Führungskraft gilt nach meiner persönlichen Auffassung primär den Mitarbeitern. Das Wohlergehen der (Anteils-)Eigner ist eine Folge guter Mitarbeiterführung und kein höherwertiges Ziel. Erst recht nicht, wenn mein persönlicher Erfolg an den Shareholder-Value gekoppelt sein sollte.

Es ist legitim, wenn Eigentümer sorgsamen und wertsteigernden, mindestens wertschätzenden Umgang mit ihrem Eigentum verlangen. Es ist auch legitim, wenn sie angestellte Manager, die ihr Unternehmen bewirtschaften sollen, auch an der Entwicklung des Shareholder-Value messen. Sie sollten dennoch das Wohl der Mitarbeiter in einem solchen Modell über dem Wohl der Führungskraft ansiedeln.

Wenn Investoren-Legende Warren Buffet Wert darauf legt, dass Unternehmen, in die er investiert, so gut sein müssen, das selbst ein Idiot sie führen könne, heisst das nicht, dass ein gutes Unternehmen eine schlechte Führung vertragen kann. Im Gegenteil, es kann verheerende Folgen für die Qualität und Leistung eines Unternehmens haben, wenn Führungskräfte ihre persönlichen Interessen durch eine kurzfristige Steigerung des Shareholder-Value auf Kosten der Mitarbeiter in den Vordergrund rücken.

Dem Unternehmen ist eine Führungskraft verpflichtet. Es gedeiht jedoch nur dann nachhaltig, wenn die Führungskraft die Interessen der Mitarbeiter und jene der Kunden seinen eigenen Interessen überordnet.

Genau das jedoch ist vielfach nicht der Fall!